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To B,没有现成的路

来源:东吐新闻   更新:2019-11-01 14:18:02  点击: 4153

对b市场的深度培育能力决定了一个企业在这条道路上能走多远,也决定了企业未来十到二十年的市场结构和地位。

为什么b吸引了如此多的注意力,是因为它很难等待。艰难地行走是困难的,但对于生命来说行走太慢了。然而,为什么你知道这是困难和缓慢的,而且仍然有企业反对它的浪潮?事实上,它反映了一个强烈的信号:大潮即将来临,今天早,明天早。

更重要的是,那些直接迎头痛击的企业不仅善于追逐潮流,而且善于自我反省:发现问题,找出方法,找出出路。

在b级战役打响之前,还有很长的路要走。

从c到c,商业模式、商业逻辑和产业属性都发生了巨大的变化,这决定了to b需要与to c完全不同的能力,对企业在组织、团队管理、文化建设和思维创新方面提出了更高的要求。

对b市场的深度培育能力决定了一个企业在这条道路上能走多远,也决定了企业未来十到二十年的市场结构和地位。

从c到b是组织为顾客创造价值的一个根本改变。to b业务的不同性质要求企业以更灵活的姿态响应客户需求。

在c业务中,企业通常采用爆炸式思维,即在设计创新产品和服务后,将它们投放市场。然而,在b业务中,前、中、后台组织结构和业务部门的闭环组织需要高度关注用户和行业,然后调动足够的资源来满足b终端客户的需求。

to b服务的需求离用户足够近,响应速度足够快,并且以结果为导向。

在to b服务中,所有工作都是在一个网络平台上进行的,中心联系人动态变化。

这意味着过去层级管理系统的效率已经很难与to b业务保持同步,有必要建立一个网络组织结构,以更灵活的姿态为用户提供个性化服务。

关于to b组织设计的特点,京东数字科技研究所高级研究员公瑾在《通往b之路》中解释说,“to b业务的组织设计必须松散耦合、强复合。只要客户有需求,企业就可以很快想出一个可以付诸实施的整体解决方案。”

这意味着组织的灵活性应该足够强,每个部门的员工应该有能力成为项目的核心人员。

网络组织结构的优势在于它可以在技术、资源、经验等信息方面为员工提供及时的支持,提高组织灵活性,进一步增强客户响应能力。

同时,所有人的集体智慧可以产生更多的激情和火花,带来更多的创新成果。此外,员工自身的价值已经最大化。

我们知道互联网巨头腾讯在2018年进行了重大重组:

内部:已经成立了两个新的商业集团,pcg和b的云和智能产业商业集团(csig),以扎根于消费者互联网并拥抱工业互联网。

外部:腾讯的合作伙伴生态系统也在增长,形成三个族群:一个是c(服务个人用户)合作伙伴,包括数千万开发者、企业家和数字内容创作者;

另一个是to b(服务组织的客户)的合作伙伴。他们已经在垂直领域工作了很多年,并且有非常专业的能力。他们与腾讯形成了有机互补。另一个是腾讯的生态合作伙伴,在过去的十年里,腾讯已经投资了700多项,开拓了新的领域。

自2015年以来,阿里还进行了许多组织重组,从积极接受变革到不断创造新的变革。

2015年12月,阿里创立了中国台湾商业集团(China-Taiwan business group),该集团将组织结构从“树型”转变为更加灵活的“大、中、小前台”网络组织结构,并从此开始使用。

这种组织结构避免了对应不同业务的不同基础能力的重复构建,也为创新提供了坚实的基础。

2017年1月,在阿里“五新”战略开始时,阿里再次进行了全面的组织结构升级。“五新”组织结构调整后,“五新”业务发展迅速。

2018年11月,阿里为未来进行了另一次组织升级。阿里云升级了阿里的智力,加强了技术和智能互联网的投资和建设。

我们知道调整背后的战略是人才战略、组织战略和未来战略。

也正是因为组织、人才思想和对未来的长期投资,阿里才能够创造一个更有活力、面向未来和创新的经济。

阿里所有战略的核心也是人才战略。只有拥有两条人才梯队的河流和独特的人才培养机制,阿里经济才能继续保持活力和创造力,不断迭代前进。

企业很难将其姿态调整到灵活的状态,但这并非不可能。

北京大学王宽成教授、北京大学国家发展研究所毕巴商学院院长陈春花在《激活组织》一书中指出,激活组织必须首先打破内部平衡。

因为一个特别稳定的内部结构无法应对今天“不可预测”的外部环境。因此,需要在组织内部建立一个全新的动态结构。

在组织和管理上,我们应该充分授权人才。

陈春花认为人才实际上并没有受到训练,而是努力工作。只有把人才放到合适的位置上,这个目标才能实现,这需要授权。与此同时,需要在组织内部建立一个新的激励制度,以便更多真正做事的人能够得到认可。

To b的业务重点是维护。京东数字科技研究院高级研究员公瑾提出了如何快速响应大客户需求的更具体措施,包括在组织设计、部门评估、沟通协调等方面建立相应的创新机制。打破企业内部客户服务的界限。

在组织设计方面,公瑾提出,对于业务相对单一和细分的企业,可以设立一个单独的大型客户关系部门为B端客户服务,以确保在组织形式上充分调动后台资源。

对于业务范围广、战线长的企业,其产品和服务的安排和组合方式多种多样,但B端客户的需求多样化,可操作性相对较难。客户服务人员需要具备极高的综合素质和调动公司内部资源的能力。

在目标预算管理中,有必要从过去的成果管理迭代转向强调过程管理。事实上,许多大公司或外国公司在这方面做得很好。

简而言之,有一句话永远不会忘记:本质上,所有的商业竞争最终都会变成组织竞争。

团队管理变得更加扁平化,整合团队,汇集所有人的智慧,共同努力创造解决方案。

在团队管理方面,腾讯唐道生谈到了一些具体措施:吸收熟悉tob领域的外部人才,建立团队创业,逐步进入市场。在业务方面,腾讯将不再采用其著名的内部竞争和赛马机制,而是将团队整合在一起,共同努力,在更明确的方向上创造解决方案。

关于如何引进人才的问题,高启资本运营合伙人甘土扒貂在他的演讲《直销abc》中说,人才应该从上到下引进,而不是从中央政府引进。

只有从世界上引进人才,整个方法才能适用于整个公司。当企业从外部引进人才时,需要注意两个问题:一是有经验,看到一个好的系统;二是看到一个好的系统,能够整体规划,而不是照搬。

甘·土扒貂认为,有必要“在一家声誉良好、适合你所在行业的公司里找到那个人”。很有可能他已经看到了一个好的系统,并且知道如何立正、放松和认识真相”。例如,腾讯的产品、百度的技术和美团的推动。

许多空中管理人员的问题实际上是他们“看到了一个好的系统,但是他们没有很好地协调。他们只是复制它,然后导致不服从。真正见过一个好系统的人知道它是什么,为什么是它。事实上,不会有这样的问题。”

除了吸引外部人才,对内部团队管理也提出了新的要求:

如前所述,B端组织链长,决策周期长,很多人影响决策,所以冲动消费绝对不是B端用户的特点。

B-最终用户重视利益和价值。to b/g产品或服务通常以标准化的方式为客户开发或定制。除产品功能外,实施、定制开发、升级和维护是主要的费用来源。

这就对销售和操作人员提出了很高的要求。事实上,在b行业早期并没有“运营”职位,而是有更多的销售职位。然而,随着工业互联网结构的逐渐成熟和互联网对b服务的改变和授权,为了更有效地获得客户和服务,c操作方法逐渐应用于b服务。

虽然两者都在运作,但在工作内容、方法和思维逻辑上有很大的不同。Toc操作是针对个人的,而to b操作是针对企业的。前者的任务是赢得用户的个人喜好和认可,从而实现增长。

后者是帮助面向企业的产品或服务建立和维护用户关系的所有手段。必须真正解决企业内部的具体问题。只有当用户成长时,他们自己的产品才能成长。

这就要求运营和销售人员必须从以前的产品定价水平、特点和优势出发,深入了解产品所在行业的现状、产品设计的基本知识、客户业务和产品所在行业。

与此同时,b级企业的人才需要具备“以不断变化应对变化”的能力。对b来说,业务是“不可预测的”,其行业差异很大,要求员工不愿意平庸,敢于自我发展,不断创新,不断突破自身能力的界限和短板,跳出固定思维的恶性循环。

程序化操作标准的建立意味着工作内容和成功项目操作经验的合作路径需要固定,团队工作不受个人离职的影响。

鼓励员工大胆创新,努力犯错,为所有员工营造创新氛围。

在文化建设方面,公瑾提出要鼓励“创新与狼”,营造全民创新的氛围。为了鼓励员工大胆犯错,加快创新,必须容忍创新道路上的失败,包括失败团队的退出机制和人员安排,以减轻创新者的担忧,使创新成为常态。

狼文化的背后是让员工狼吞虎咽的制度保障。

公瑾曾经以阿里为例:在阿里的crm系统中,每个商务人士只保留100个客户信息,新客户必须挤出老客户,数据将进入公海。

每个人每天联系30个有效客户,其中40%必须是新客户。crm中为自己保留的100个客户中,20%必须是高质量的客户,这迫使销售人员增加客户总数,并不断筛选最佳质量的客户。

因此,狼文化不是口号,而是通过一套系统磨练出来的。

同时,文化调整必须走向平等,赋予文化新的内容。比如,在原来的组织里,只有领导在会上发言,那么现在,一线业务人员可以表达自己的意见,听取自己的意见吗?

我相信,只有我们敢于让不同的声音进入,敢于做出持续的改变,我们才能使企业获得成长和改变的能力,我们才能为成长想象带来更多的空间。

在《激活本组织》一书中,陈春花提到,自我驱动的变革文化往往需要肯定其成功,但今天也有一个非常重要的要求,即批评其成功并不断更新。

例如华为,其自我驱动的文化特征尤为显著。华为不谈论历史,而只谈论未来,这意味着它需要不断自我批评,放弃过去的成功,时刻保持危机感,以适应变化,不断挑战新事物。

为了减缓发烧,我们必须有一个长期攀升的心理预期。

与c相比,to b业务更加复杂和漫长,许多行业都遇到了增长瓶颈,很难通过使用新的资源要素或开发新的市场来突破增长边界。这要求我们必须为长时间的攀登做好准备。

to b业务的特点非常不同,有许多子部门,每个子部门都有一个巨大的市场。

据客户称,to b/g面临企业级客户,主要是政府和企业客户,而组织支付账单。To c面临着消费水平的提高,更多的个人和客户正在买单。

客户决定产品和服务。与c相比,b/g产品规模更大,开发周期更长,变化更少,更注重稳定性,服务更多于产品功能本身。因此,需求和功能将更加复杂。

因此,为了达到b,人们必须首先思考,清楚地理解c和b之间商业模式的逻辑变化,对其复杂性和长期性质有一个心理预期,并有足够的耐心和耐心去做足够沉重的事情。

借助数字技术,对不同行业的决策模式、业务流程、产品和服务、用户体验、盈利模式和工作资源进行深入创新和优化。

陈春花指出,企业本身应该有一种思维逻辑。这个逻辑是你需要成长。你应该尽一切可能成长,用成长来应对变化。

有增长思维的企业,如亚马逊、阿里巴巴和腾讯,一直在不断尝试突破和创新。

在未来的十到二十年里,到b企业可能会迎来一个前所未有的好时代,但这条路也充满荆棘和艰难。

谁能给B-终端用户带来新的价值和新的引擎,谁有望快半步,谁的产品能很快落地,谁能更快占领市场,谁在工业生态方面做得更好,谁有望赢。

工业互联网是未来十年的主要战场。企业在组织、机制、人才和文化上的调整和突破的真正目的是通过这种内生的自我进化为这一切的到来铺平道路和根源。

*这篇文章是作者的独立观点,并不代表笔记作者的立场。

参考文章:

作者:杨莉

资料来源:https://mp.weixin.qq.com/s/9xz3edi8f3udidehg9csww

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主题地图来自unsplash,基于cc0协议。

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